Quais são alguns problemas de potencial com opções de estoque como uma forma de compensação

Os empregados devem ser compensados ​​com opções de ações No debate sobre se as opções são ou não uma forma de compensação, muitos usam termos e conceitos esotéricos sem fornecer definições úteis ou uma perspectiva histórica. Este artigo tentará fornecer aos investidores definições chave e uma perspectiva histórica sobre as características das opções. Para ler sobre o debate sobre o gasto, veja The Controversy Over Option Expensing. Definições Antes de chegar ao bem, o mal e o feio, precisamos entender algumas definições-chave: Opções: Uma opção é definida como o direito (habilidade), mas não a obrigação, para comprar ou vender um estoque. As empresas concedem (ou concedem) opções aos seus empregados. Isso permite aos funcionários o direito de comprar ações da empresa a um preço fixo (também conhecido como preço de exercício ou preço de prêmio) dentro de um certo período de tempo (geralmente vários anos). O preço de exercício geralmente é, mas nem sempre, ajustado perto do preço de mercado da ação no dia da outorga da opção. Por exemplo, a Microsoft pode conceder aos empregados a opção de comprar um número definido de ações em 50 por ação (assumindo que 50 é o preço de mercado das ações na data da outorga da opção) dentro de um período de três anos. As opções são obtidas (também referidas como adquiridas) durante um período de tempo. O Debate de Avaliação: Valor intrínseco ou tratamento de valor justo Como avaliar opções não é um novo tópico, mas uma questão de décadas de idade. Tornou-se uma questão principal graças ao crash da dotcom. Na sua forma mais simples, o debate centra-se em valorar ou não as opções intrinsecamente ou como valor justo: 1. Valor intrínseco O valor intrínseco é a diferença entre o preço de mercado atual e o preço do exercício (ou greve). Por exemplo, se o preço de mercado atual da Microsofts for 50 e o preço de exercício das opções for 40, o valor intrínseco é 10. O valor intrínseco é então gasto durante o período de aquisição. 2. Valor Justo De acordo com o FASB 123, as opções são avaliadas na data de adjudicação usando um modelo de preço de opção. Um modelo específico não é especificado, mas o mais usado é o modelo Black-Scholes. O valor justo, conforme determinado pelo modelo, é gasto com a demonstração do resultado durante o período de aquisição. (Para aprender mais, verifique ESOs: usando o modelo Black-Scholes.) As opções de boas concessões para os funcionários foram vistas como boas, porque (teoricamente) alinharam os interesses dos funcionários (normalmente os principais executivos) com os do comum Acionistas. A teoria era que, se uma parte importante do salário de um CEO fosse sob a forma de opções, ele seria incitado a gerenciar bem a empresa, resultando em um maior preço das ações no longo prazo. O maior preço das ações beneficiaria os executivos e os acionistas comuns. Isso contrasta com um programa de compensação tradicional, que se baseia em metas trimestrais de desempenho, mas estas podem não ser no melhor interesse dos acionistas comuns. Por exemplo, um CEO que poderia obter um bônus em dinheiro com base no crescimento dos lucros pode ser incitado a atrasar a despesa em projetos de marketing ou de pesquisa e desenvolvimento. Assim, cumprem os objetivos de desempenho a curto prazo em detrimento do potencial de crescimento de uma empresa a longo prazo. Substituir opções é suposto manter os olhos dos executivos a longo prazo, uma vez que o benefício potencial (preços mais elevados das ações) aumentaria ao longo do tempo. Além disso, os programas de opções exigem um período de aquisição (geralmente vários anos) antes que o empregado possa realmente exercer as opções. The Bad Por dois motivos principais, o que era bom teoricamente acabou por ser ruim na prática. Primeiro, os executivos continuaram a se concentrar principalmente no desempenho trimestral, em vez de no longo prazo, porque eles foram autorizados a vender o estoque após o exercício das opções. Os executivos concentraram-se em metas trimestrais para atender às expectativas de Wall Street. Isso aumentaria o preço das ações e geraria mais lucro para os executivos em sua posterior venda de ações. Uma solução seria que as empresas alterem seus planos de opções para que os funcionários sejam obrigados a manter as ações por um ano ou dois depois de exercitar as opções. Isso reforçaria a visão de longo prazo, porque a gerência não teria permissão para vender o estoque logo após as opções serem exercidas. A segunda razão pela qual as opções são ruins é que as leis fiscais permitiram que as administrações gerenciassem os ganhos aumentando o uso de opções em vez de salários em dinheiro. Por exemplo, se uma empresa pensasse que não poderia manter sua taxa de crescimento de EPS devido a uma queda na demanda por seus produtos, a administração poderia implementar um novo programa de prêmio de opções para funcionários que reduziria o crescimento dos salários em dinheiro. O crescimento do EPS poderia então ser mantido (e o preço da ação estabilizado), uma vez que a redução na despesa da SGampA compensa o declínio esperado nas receitas. O abuso da Opção feia tem três impactos adversos importantes: 1. Recompensas de grande porte dadas por conselhos servil a executivos ineficazes Durante os tempos de boom, os prêmios de opções cresceram excessivamente, mais ainda para executivos de nível C (CEO, CFO, COO, etc.). Após a explosão da bolha, os funcionários, seduzidos pela promessa de riquezas do pacote de opções, descobriram que estavam trabalhando por nada à medida que suas empresas se dobraram. Os membros dos conselhos de administração incessantemente concederam pacotes de opções enormes que não impediram o lançamento e, em muitos casos, permitiram que os executivos exerciam e venda ações com menos restrições do que as colocadas em funcionários de nível inferior. Se os prêmios de opção alinharem os interesses da administração com os do acionista comum. Por que o acionista comum perdeu milhões enquanto os CEOs empunhavam milhões 2. As opções de reapreciação recompensam os resultados baixos à custa do acionista comum Existe uma prática crescente de opções de re-pricing que estão fora do dinheiro (também conhecido como subaquático) para Manter os funcionários (principalmente CEOs) de sair. Mas se os prêmios forem re-preços, um baixo preço da ação indica que o gerenciamento falhou. Repricing é apenas outra maneira de dizer bygones, o que é bastante injusto para o acionista comum, que comprou e manteve seu investimento. Quem irá retomar as ações dos acionistas 3. Aumentos no risco de diluição à medida que mais e mais opções são emitidas O uso excessivo de opções resultou no aumento do risco de diluição para os acionistas não empregados. O risco de diluição das opções assume várias formas: diluição do EPS de um aumento das ações em circulação - À medida que as opções são exercidas, o número de ações em circulação aumenta, o que reduz o EPS. Algumas empresas tentam evitar a diluição com um programa de recompra de ações que mantém um número relativamente estável de ações negociadas publicamente. Receitas reduzidas pelo aumento da despesa de juros - Se uma empresa precisa pedir dinheiro emprestado para financiar a recompra de ações. A despesa de juros aumentará, reduzindo o lucro líquido e o EPS. Diluição de gerenciamento - A administração gasta mais tempo tentando maximizar o pagamento de opções e financiar programas de recompra de ações do que gerir o negócio. (Para saber mais, verifique ESOs e Diluição.) As opções de linha inferior são uma maneira de alinhar os interesses dos funcionários com os do acionista comum (não empregado), mas isso acontece apenas se os planos estiverem estruturados para que o lançamento seja Eliminado e que as mesmas regras sobre a aquisição e venda de ações relacionadas a opções se aplicam a todos os funcionários, seja C-level ou conserje. O debate quanto à melhor forma de se responsabilizar pelas opções provavelmente será longo e chato. Mas aqui está uma alternativa simples: se as empresas puderem deduzir opções para fins fiscais, o mesmo valor deve ser deduzido no resultado. O desafio é determinar o valor a ser usado. Ao acreditar no princípio KISS (manter simples, estúpido), valorize a opção ao preço de exercício. O modelo de precificação de opções Black-Scholes é um bom exercício acadêmico que funciona melhor para opções negociadas do que as opções de compra de ações. O preço de exercício é uma obrigação conhecida. O valor desconhecido acima desse preço fixo está fora do controle da empresa e, portanto, é um passivo contingente (fora do balanço). Alternativamente, este passivo poderia ser capitalizado no balanço patrimonial. O conceito de balanço está apenas ganhando alguma atenção e pode ser a melhor alternativa porque reflete a natureza da obrigação (um passivo), evitando o impacto do EPS. Esse tipo de divulgação também permitiria que os investidores (se desejassem) fizessem um cálculo pro forma para ver o impacto no EPS. (Para saber mais, veja Os perigos das opções de backdating. O verdadeiro custo das opções de ações e uma nova abordagem para a compensação de capital.) Uma medida da rentabilidade operacional de uma empresa. É igual ao lucro antes de juros, impostos, depreciação e amortização. Uma rodada de financiamento onde os investidores adquirem ações de uma empresa com uma avaliação mais baixa do que a avaliação colocada sobre o. Um atalho para estimar o número de anos necessários para dobrar o seu dinheiro a uma dada taxa de retorno anual (ver anual composto. A taxa de juros cobrada sobre um empréstimo ou realizada em um investimento durante um período de tempo específico. A maioria das taxas de juros são. Garantia de grau de investimento apoiada por um conjunto de títulos, empréstimos e outros ativos. Os CDOs não se especializam em um tipo de dívida. O ano em que o primeiro ingresso de capital de investimento é entregue a um projeto ou empresa. Isso marca quando a ispensação de capital. Esboço e Definições A compensação é uma abordagem sistemática para fornecer valor monetário aos funcionários em troca do trabalho realizado. A compensação pode atingir vários objetivos auxiliando no recrutamento, desempenho no trabalho e satisfação no trabalho. Destaques do capítulo Como é utilizada a compensação? Quais são os componentes de um sistema de compensação? Quais são os diferentes tipos de compensação? Como é utilizada a compensação? Compensação é uma ferramenta usada pelo gerenciamento para uma variedade de propósitos para promover a existência da empresa. A compensação pode ser ajustada de acordo com as necessidades, metas e recursos disponíveis do negócio. A compensação pode ser usada para: recrutar e reter empregados qualificados. Aumentar ou manter a moraisatisfação. Recompensar e incentivar o máximo desempenho. Alcançar equidade interna e externa. Reduzir o volume de negócios e incentivar a fidelidade da empresa. Modificar (através de negociações) práticas de sindicatos. Recrutamento e retenção de funcionários qualificados é um objetivo comum compartilhado por muitos empregadores. Até certo ponto, a disponibilidade e o custo dos candidatos qualificados para posições abertas são determinados por fatores de mercado fora do controle do empregador. Enquanto um empregador pode estabelecer níveis de compensação para novas contratações e anunciar esses intervalos salariais, faz isso no contexto de outros empregadores que procuram contratar do mesmo pool de candidatos. A satisfação moral e profissional são afetadas pela compensação. Muitas vezes, há um saldo (equidade) que deve ser alcançado entre o valor monetário que o empregador está disposto a pagar e os sentimentos de valor considerados ser o empregado. Na tentativa de economizar dinheiro, os empregadores podem optar por congelar os salários ou os níveis salariais no momento da satisfação e da moral. Por outro lado, um empregador que deseja reduzir o roteamento dos funcionários pode procurar aumentar os salários e os níveis salariais. A compensação também pode ser usada como recompensa pelo desempenho excepcional do trabalho. Exemplos de tais planos incluem: bônus, comissões, estoque, participação nos lucros, compartilhamento de ganhos. Quais são os componentes de um sistema de compensação A compensação será percebida pelos funcionários como justo se basear em componentes sistemáticos. Vários sistemas de compensação desenvolveram-se para determinar o valor das posições. Esses sistemas utilizam muitos componentes similares, incluindo descrições de cargos, estruturas de salários e procedimentos escritos. Os componentes de um sistema de compensação incluem Descrições de trabalho Um componente crítico dos sistemas de compensação e seleção, as descrições de trabalho definem por escrito as responsabilidades, requisitos, funções, funções, localização, ambiente, condições e outros aspectos dos trabalhos. As descrições podem ser desenvolvidas para trabalhos individualmente ou para famílias de empregados inteiras. Análise de trabalho O processo de análise de empregos a partir do qual as descrições de cargos são desenvolvidas. As técnicas de análise de trabalho incluem o uso de entrevistas, questionários e observações. Avaliação de trabalho Um sistema para comparar trabalhos com a finalidade de determinar níveis de compensação adequados para trabalhos individuais ou elementos de trabalho. Existem quatro técnicas principais: Ranking. Classificação. Comparação de fatores. E Método Point. Pay Structures útil para padronizar práticas de compensação. A maioria das estruturas de pagamento incluem várias notas com cada classe contendo um salário mínimo e incrementos de etapa ou intervalo de notas. Os incrementos de etapas são comuns com posições sindicais onde o salário de cada trabalho é pré-determinado através de negociação coletiva. Pesquisas salariais Coleções de dados salariais e de mercado. Pode incluir salários médios, indicadores de inflação, indicadores de custo de vida, médias de salário salarial. As empresas podem comprar resultados de pesquisas realizadas por fornecedores de pesquisa ou podem realizar suas próprias pesquisas salariais. Ao comprar os resultados das pesquisas salariais realizadas por outros fornecedores, note que pesquisas podem ser conduzidas dentro de uma indústria específica ou em indústrias, bem como dentro de uma região geográfica ou em diferentes regiões geográficas. Saiba em qual indústria ou localização geográfica se referem os resultados salariais antes de comparar os resultados com sua empresa. Políticas e Regulamentos A remuneração será percebida como justa se for composta por um sistema de componentes desenvolvidos para manter a equidade interna e externa. Quais são os diferentes tipos de compensação? Diferentes tipos de compensação incluem: Comissões de Pagamento Base, bônus de pagamento de horas extras, participação nos lucros, ações de pagamento de mérito Opções TravelMealHousing Allowance Benefícios, incluindo: dental, seguro, médico, férias, folhas, aposentadoria, impostos. Quais são os regulamentos que afetam planos de compensação de compensação Elabore um esquema de programa. Defina um objetivo para o programa. Estabeleça datas-alvo para implementação e conclusão. Determine um orçamento. Designe um indivíduo para supervisionar a concepção do programa de compensação. Determine se esta posição será permanente ou temporária. Determine quem supervisionará o programa assim que for estabelecido. Determine o custo de ir para fora e olhar para dentro. Determine o custo de uma revisão de consultoria. Desenvolva uma filosofia de compensação. Formule um comitê de compensação (presumivelmente composto por oficiais ou pelo menos incluindo um oficial da empresa). Decida o que, se houver, deve existir diferenças nas estruturas de remuneração para executivos, funcionários profissionais, funcionários de vendas, e assim por diante (por exemplo, taxas horárias versus salariais, remuneração baseada em incentivos versus remuneração não remunerada). Determine se a empresa deve estabelecer salários, acima ou abaixo do mercado. Decida em que medida os benefícios dos empregados devem substituir ou complementar a compensação em dinheiro. Realize uma análise de trabalho de todas as posições. Realize uma análise geral das tarefas pelos principais departamentos. Que tarefas devem ser realizadas por quem Obter entrada de vice-presidentes seniores de marketing, finanças, vendas, administração, produção e outros departamentos apropriados para determinar a estrutura organizacional e funções primárias de cada um. Entrevista com gerentes de departamento e funcionários-chave, conforme necessário, para determinar suas funções de trabalho específicas. Decida quais classificações de trabalho devem ser isentas e quais devem ser excluídos. Desenvolva descrições de cargos modelo para posições isentas e inexistentes e distribua os modelos aos titulares para revisão e comente ajuste as descrições de trabalho, se necessário. Desenvolva um rascunho final de descrições de cargos. Conheça os gerentes de departamento, conforme necessário, para revisar as descrições de cargos. Finalize e documente todas as descrições de cargos. Avalie os trabalhos. Classifique os empregos dentro de cada vice-presidente sênior e departamento de gerentes e, em seguida, classifique os empregos entre e entre os departamentos. Verifique a classificação, comparando-a com os dados do mercado da indústria sobre o ranking e ajuste, se necessário. Prepare uma revisão organizacional da matriz. Com base nas tarefas necessárias e nos planos de negócios previstos, desenvolva uma matriz de empregos que cruzem linhas e departamentos. Compare a matriz com dados da estrutura da empresa e do mercado industrial. Prepare fluxogramas de todas as fileiras para cada departamento para facilidade de interpretação e avaliação. Apresentar dados e gráficos ao comitê de compensação para revisão e ajuste. Determine as notas. Estabeleça o número de níveis - senior, junior, intermediário e iniciante - para cada família de trabalho e atribua uma nota a cada nível. Determine o número de notas salariais ou o intervalo monetário de uma posição em um determinado nível, dentro de cada departamento. Estabeleça o preço de classificação e o intervalo salarial. Estabeleça trabalhos de referência (chave). Revise o preço de mercado dos empregos de referência dentro da indústria. Estabeleça uma linha de tendência de acordo com a filosofia da empresa (ou seja, onde a empresa quer estar em relação às gamas de salários na indústria). Determine uma estrutura salarial adequada. Determine a diferença entre cada etapa salarial. Determine um spread mínimo e máximo de porcentagem. Slot os trabalhos restantes. Revise as descrições de trabalho. Verifique o propósito, a necessidade ou outros motivos para manter uma posição. Conheça o comitê de remuneração para revisão, ajustes e aprovação. Desenvolva uma política de administração salarial. Desenvolva e documente a política geral da empresa. Desenvolva e documente políticas específicas para grupos selecionados. Desenvolva e documente uma estratégia para aumentos de mérito e outros aumentos salariais, como ajustes de custo de vida, bônus, revisões anuais e promoções. Desenvolva e documente procedimentos para justificar a política (por exemplo, formas de avaliação de desempenho, um cronograma de aumento de mérito). Conheça o comitê de remuneração para revisão, ajustes e aprovação. Obtenha aprovação dos altos executivos do programa salarial básico. Desenvolva e apresente estudos de impacto de custos que projetem a despesa de atualizar os recursos atuais para os níveis propostos. Presente dados ao comitê de remuneração para revisão, ajuste e aprovação. Presente dados ao comitê operacional executivo (altos gerentes e diretores) para revisão e aprovação. Comunique o programa final aos funcionários e gerentes. Apresentar o plano ao comitê de remuneração para comentários, ajustes, revisão e aprovação. Faça uma apresentação aos administradores da equipe executiva para aprovação ou alteração, e incorpore as mudanças necessárias. Desenvolva um plano para comunicar o novo programa aos funcionários, usando slides ou filmes, literatura, folhetos, etc. Faça apresentações para gerentes e funcionários. Implementar o programa. Concepção e desenvolvimento de sistemas, procedimentos e formulários detalhados. Trabalhar com a equipe de sistemas de informação de RH para estabelecer procedimentos de implementação efetivos, desenvolver formulários de entrada de dados apropriados e criar relatórios de monitoramento efetivos para gerentes seniores. Tenha os formulários necessários impressos. Desenvolva e determine as especificações do formato para todos os relatórios. Executar teste é executado no sistema de informações de recursos humanos. Execute o programa. Monitore o programa. Monitorar os comentários dos gerentes. Faça as mudanças, se necessário. Encontre falhas ou problemas no programa e ajuste ou modifique, quando necessário.